Seneca sagte einmal: „Wer den Hafen nicht kennt, in den er segeln will, für den ist kein Wind der richtige. Doch es ist ebenso entscheidend zu wissen, wo man sich befindet, um realistische Strategien entwickeln zu können. Deshalb beginnt jeder Strategieprozess mit einer fundierten Analyse. Diese bildet zusammen mit den Statuten die Basis für die Definition von Zielen und der Entwicklung von entsprechenden Massnahmen.
Ist Strategieentwicklung Kunst oder Handwerk? Meiner Meinung nach ist sie beides. Die handwerkliche Seite besteht aus der soliden Basis und dem klar strukturierten Prozess, der eine Strategie systematisch und nachvollziehbar entwickelt. Dabei sind analytische Fähigkeiten, Planung und Methodik essenziell. Doch der künstlerische Aspekt kommt ins Spiel, wenn es um die Deutung der gesammelten Informationen, das Ziehen von Schlussfolgerungen und das Einschätzen der Auswirkungen von Entscheidungen geht. Diese kreativen Elemente, wie das Erkennen von Chancen und das Setzen von Prioritäten, machen den entscheidenden Unterschied für den Erfolg einer Strategie aus. Doch widmen wir uns dem Handwerk.
In meiner Arbeit unterscheide ich vier Ebenen von Organisationsstrategien, inspiriert vom 4-Faktoren-Modell der Themenzentrierten Interaktion (TZI):
- Externe Ebene: Hier geht es darum, die Rahmenbedingungen für die Organisation zu beeinflussen. Dazu gehören politische Faktoren und das Image der Organisation. Ziel ist es, das Umfeld der Organisation so zu gestalten, dass sie ihre Mission bestmöglich umsetzen kann.
- Dienstleistungsebene: Dies betrifft die Leistungen, die die Organisation für ihre Mitglieder und andere Stakeholder erbringt, um ihren Zweck zu erfüllen. Hier wird festgelegt, welche Angebote die Organisation weiterführt oder ausbaut, um ihre Wirkung zu maximieren.
- Ressourcenebene: Um die externen Ziele und die Dienstleistungen umzusetzen, benötigt die Organisation Ressourcen wie Geld, Menschen und Zeit. Diese müssen strategisch eingesetzt und nachhaltig gesichert werden.
- Organisationsebene: Hier wird die interne Struktur der Organisation betrachtet. Welche Kultur und welche Strukturen fördern die Zusammenarbeit und Effizienz? Wie kann sich die Organisation entwickeln, um flexibel und resilient zu sein?
Eine trennschärfe Unterscheidung dieser Ebenen ist oft nicht möglich, da sie sich überschneiden können. Doch sie helfen, den Prozess zu strukturieren. Die Schlussfolgerungen der Analysen können basierend auf diesen Ebenen so besser strukturiert werden.
Nach dieser Analysephase können die Herausforderungen priorisiert und konkrete Ziele festgelegt werden. Diese Schritte fallen vielen Organisationen oft leicht. Schwieriger wird es jedoch, wenn es darum geht, eine passende Strategie zu entwickeln.
Der Begriff „Strategie“ lädt oft zu langen, intellektuellen Diskussionen ein. Was genau ist eine Strategie? Diese Diskussionen bringen die Sache jedoch oft nicht voran. Deshalb bevorzuge ich eine pragmatische Sichtweise, die zwei zentrale Kriterien umfasst:
- Strategisch ist es, wenn der Ressourceneinsatz länger als ein Jahr benötigt, um ein Ziel zu erreichen.
- Eine Strategie ist ein Set von Massnahmen. Die Strategien der verschiedenen Handlungsfelder müssen sich dabei ergänzen, um kohärent zu sein.
Für die Strategieentwicklung denke ich von den Zielen her rückwärts. Bildlich gesprochen baue ich eine Domino-Reihe: Um das Ziel zu erreichen, brauche ich diesen Schritt, und um diesen Schritt zu erreichen, brauche ich jenen. Dieser logische Aufbau hilft, die Strategie in einen realistischen Zeitplan zu setzen und ermöglicht einen „Reality Check“: Ist die Strategie umsetzbar?
Dieser Ansatz ist von der Theory of Change inspiriert. Diese Theorie besagt, dass wir einen klaren, logischen Weg beschreiben müssen, um eine Veränderung zu erreichen. Ähnlich verhält es sich bei der Entwicklung einer Strategie: Sie muss einen machbaren und sinnvollen Weg skizzieren, der uns zum gesteckten Ziel führt.
Oft geht bei der Strategieentwicklung verloren, was die Organisation bereits gut macht und beibehalten sollte. Das finde ich schade, denn ehrlich gesagt bleibt der Grossteil der Arbeit in einer Organisation gleich. Auch dieser Aspekt sollte in der Strategie beschrieben werden. Zudem rate ich, sich auf vier bis sechs Teilstrategien zu fokussieren. Denn strategische Entwicklungen sind kein Selbstzweck. Sie sollen konkrete, effektive Veränderungen bewirken. Zu viele Änderungen auf einmal überfordern oft, während kontinuierliche Verbesserungen ohnehin Teil der täglichen Arbeit sind.
Abschliessend möchte ich betonen, dass ich diesen Ansatz mit einfachen, frei verfügbaren Arbeitsinstrumenten verknüpft habe. Rückmeldungen und Anregungen sind immer willkommen, damit dieser Ansatz weiterentwickelt werden kann. Das ZfV unterstützt Organisationen auch mit spezifischen Dienstleistungen wie Online-Umfragen und Auswertungen (z. B. zu SWOT-Analysen oder Member Value Design). Nehme dazu mit uns Kontakt auf.
Ich freue mich auf deine Kommentare zu meinen Ansichten!
