Ein Jahr Zentrum für Verbandsführung (ZfV)

Martin, du hast das ZfV nicht gegründet, weil dir „noch ein Beratungsangebot“ gefehlt hat. Was war der eigentliche Antrieb – jenseits von Marktlogik?

Der Antrieb war wirklich: eine gute Lösung für Non-Profit-Organisationen zu finden, und zwar nicht als hübsche Idee, sondern als etwas, das im Alltag funktioniert. Ich habe in meinem Berufsleben – und das gilt nicht nur für mich, das haben auch die Menschen erlebt, die mich in diesem ersten Jahr begleitet haben – immer wieder gesehen, wie aufreibend und zeitintensiv Verwaltung in Non-Profits ist, wie viel Mühe das macht, wie viele Ressourcen dort gebunden werden, die eigentlich dem Zweck der Organisation dienen sollten. Und ich habe auch gesehen, wie Systeme und Arbeitsweisen oft nicht mehr dem entsprechen, was heute möglich wäre – sei es technisch, sei es kulturell, sei es in der Frage, wie Menschen eigenständig arbeiten können, ohne ständig durch Kontrolllogiken gebremst zu werden. Dabei spielte meine Vergangenheit eine wichtige Rolle.

Ich komme aus einer Praxis, in der es immer um Wirkung ging. Bei Greenpeace in den 90er-Jahren standen Online-Themen noch am Anfang, aber wir waren nahe am Zusammenspiel von off- und online, wenn ich an die Begrünung der Rosengartenstrasse denke.

Später, in anderen Kontexten wie beim Kampagnenforum, haben wir dann sehr früh digitale Werkzeuge in der Schweiz eingesetzt, wir haben 2005 die ersten YouTube-Filme für Kunden gemacht, wir haben Online-CRMs nach den Wahlkämpfen von Howard Dean und Barack Obama in die Schweiz geholt, ua für umverkehr und unicef. Wir haben Organisationen beim Aufbau von Listen unterstützt, wir haben mit Kampajobs eine Plattform geschaffen, die im Non-Profit-Bereich echten Nutzen hatte. Dies führte zu meiner Einsicht: Wenn man gute Werkzeuge mit einer passenden Arbeitsweise verbindet, kann man plötzlich Dinge möglich machen, die vorher mühsam waren.

Und gleichzeitig hat mich über all die Jahre beschäftigt: Warum schaffen es so viele Organisationen nicht, diese Möglichkeiten so zu nutzen, dass sie wirklich einfacher, wirksamer und menschlicher arbeiten können? Warum bleibt so viel an Gärtchen-Strukturen und -Denken hängen, warum braucht es so viele Excel-Listen, warum steht das operative System oft im Weg statt zu helfen? Irgendwann war der Gedanke einfach da: Es bräuchte einen Dienstleister, der diesen Teil ernst nimmt, nicht nur als IT-Projekt, sondern als Verbandsführung im Alltag – damit mehr Ressourcen in den Zweck gehen.

Frage: Du sprichst nicht nur über Systeme, sondern über Haltung. Was ist da für dich der Kern?

Für mich ist Organisation nie nur Struktur. Ich habe eine lange Geschichte in Organisationsentwicklung, Kulturarbeit und wertebasierten Ansätzen. Themenzentrierte Interaktion nach Ruth C. Cohn, kollegiale Führung, Soziokratie 3.0 – das sind für mich keine Tools, die man in ein Projekt kippt, sondern Ausdruck einer Haltung. Eine Organisation besteht nicht nur aus Prozessen und einem Organigramm, sondern aus Kultur und Kommunikation, aus dem Kollektiv und aus den Kompetenzen der Einzelnen, aber eben auch aus ihrer Haltung und ihren Werten. Und wenn man das ernst nimmt, dann wird klar: Man kann nicht einfach nur „ein System einführen“ und glauben, damit sei Verbandsarbeit modernisiert.

Was mich an Ruth Cohn und der TZI so überzeugt hat, ist diese Einfachheit des Vier-Faktoren-Modells: Menschen kommen zusammen, weil sie eine Aufgabe lösen wollen oder auch einfach, weil sie gemeinsam etwas machen wollen. Jede Person hat eine Motivation für diesen Zweck des Zusammenkommens. Zusammen bilden sie eine Gruppe, die einen Weg finden muss, wie sie miteinander arbeitet, wie sie kommuniziert, wie sie Verantwortung trägt. Und das alles passiert nie im luftleeren Raum, sondern in einem Umfeld, das Einfluss nimmt – politisch, gesellschaftlich, zeitlich, manchmal ganz banal wie Wetter und Wind.

Ich habe dieses Wind-Bild wirklich im Körper. Als ich zwölf war, haben wir gegen GC zu einem FIFA-Jubiläum  Cup-Fussball gespielt. Ich war Torhüter, und mein Auskick kam nicht einmal über den Sechzehner, weil der Gegenwind den Ball zurückbrachte, was sehr frustrierend. Das ist ein fast lächerlich einfaches Bild – aber es hat mir früh gezeigt: Du kannst dich anstrengen, wie du willst, das Umfeld beeinflusst dich massgeblich. Und heute spüren wir das als Gesellschaft noch stärker als ich in diesem Fussballspiel (wir gewannen übrigens nicht nur das Spiel, sondern auch den Cupfinal vor 10'000 Zuschauer im Letzigrund als Vorspiel von Italien - Deuschland).

Frage: Du betonst „Put words to action“. Warum ist dir dieser Slogan so wichtig?

Weil Konzepte allein keine Veränderung bringen. „Put“ ist ein Verb. Es ist die Handlung. Und ich habe in der Kampagnenarbeit gelernt, dass Wirkung dort entsteht, wo Menschen etwas umsetzen – nicht dort, wo man schöne Konzepte schreibt. Wir haben immer wieder das Wissen von Freiwilligen eingebunden, weil Kampagnen nur dann stabil werden, wenn sie auf mehreren Ebenen funktionieren und wenn sie nicht nur aus einem Kopf kommen. Das ist übrigens auch der Punkt, wo Open Campaigning für mich so stimmig ist: Dieser Ansatz – den Gerd Leipold, ehemaliger CEO von Greenpeace International, beeinflusst von der Open Source Bewegung fürs Campaigning übernommen hat – war immer auch ein Plädoyer fürs Teilen. Wenn wir unser Wissen nur in einer Organisation behalten, wird die Bewegung nicht stärker. Erst durch das Teilen können andere profitieren, und gemeinsam kann man stärker werden.

Und hier kommt für mich auch dieses ökologische Gewissen hinein: nicht alles besitzen müssen, teilen können, gemeinsam etwas aufbauen. Das hat eine Nähe zur Genossenschaftsidee, zur Share Economy – nicht als Trend, sondern als Haltung, dass man etwas für die Gemeinschaft hinterlässt und nicht nur Profit für Einzelinteressen optimiert. Das klingt vielleicht gross, aber es ist im Kern sehr praktisch: Wenn wir wollen, dass Non-Profits mehr Wirkung entfalten, dann müssen wir ihnen Strukturen und Systeme geben, die ihnen das Leben leichter machen, und gleichzeitig eine Kultur ermöglichen, die Menschen nicht ausbrennen lässt und in der sie ihre Kompetenzen für den Organisationszweck entfalten können

Im Teil 2 berichtet Martin, wie seine Haltung mit der Realität eines Startjahres kippt: neues Team, neues System, neue Kunden – und ab Tag eins hundert Prozent Leistung. Was passiert, wenn „Put words to action“ plötzlich heisst: Rechnungen gehen falsch raus, Mitglieder reagieren, Mitarbeitende sind überlastet, und die Komplexität frisst die Energie...