Martin, du hast gesagt: „Ich habe die Gleichzeitigkeit unterschätzt.“ Was heisst das konkret?

Wir waren gleichzeitig ein neues Unternehmen, ein neues Team, ein neues IT-System und wir hatten neue Kundenorganisationen mit historisch gewachsenen Abläufen. Und trotzdem mussten wir ab Tag eins mindestens hundert Prozent liefern. Verbände haben keinen Schonraum: Beiträge, Fristen, Gremien, Kommunikation, Veranstaltungen, Finanzen – das läuft einfach weiter. Wenn es hakt, merken es Menschen sofort.

„Es gab keinen Schonraum. Wir mussten liefern, während wir noch am Aufbauen haben.“

Wieso wurde diese Gleichzeitigkeit gerade mit dem System so anspruchsvoll?

Weil Odoo extrem viel ermöglicht – genau das war ja der Reiz: integriert, modular, automatisierbar, keine Datensilos. Aber jede Option ist auch eine Entscheidung, und jede Entscheidung kann eine Fehlerquelle sein, wenn man parallel Prozesse abbildet, die bei Kundenorganisationen über Jahre gewachsen sind. Aus „vielen Möglichkeiten“ werden dann schnell „viele Stellen, an denen es kippen kann“ – besonders am Anfang, wenn Team und Standards noch nicht stabil sind.

Wenn du „Fehler“ sagst: Wovon reden wir im Verbandsalltag ganz konkret?

Nicht von einem kleinen internen Missverständnis. Fehler heisst: Rechnungen gehen falsch raus, die eingeschränkten Freigaben für Untergruppe funktionierten nicht, Anmeldebestätigungen wurden als Zahlungsaufforderungen verstanden – das löste natürlich Fragezeichen bis Ärger aus. Das sind Mitglieder, die zahlen und zu Recht erwarten, dass sie sauber betreut werden. Wenn sie dann fehlerhafte Abläufe erleben, fühlt sich das nach schlechter Betreuung an. Und das ist substanziell, weil im Verbandswesen Vertrauen die Grundlage ist.

„Fehler sind nicht intern – sie landen direkt bei den Mitgliedern.“

Was hat dich daran persönlich am meisten belastet?

Dass es meinem Anspruch widersprochen hat. Ich habe das ZfV nicht gegründet, um mittelmässige operative Leistung abzuliefern. Und es war besonders hart, nicht nur Fehler zu korrigieren, sondern auch hinzustehen und zu sagen: Ja, das habe ich nicht gut gemacht. Da habe ich zu wenig aufgepasst, falsch priorisiert oder zu viel Freiraum gelassen, ohne genug Orientierung zu geben. In solchen Momenten merkst du: „Put words to action“ ist nicht nur ein Leitsatz – es heisst auch, Verantwortung zu übernehmen, wenn es schiefgeht.

Du hast parallel auch Rekrutierung und Netzwerkaufbau gemacht. Warum diese Überdehnung?

 Weil ich am Anfang nicht wusste, ob alles so funktioniert, wie wir es uns vorgenommen hatten. Werden wir genug Kunden gewinnen? Wird Verbandsführung als Dienstleistung in dieser Form angenommen? Aus dieser Unsicherheit heraus habe ich versucht, mehrere Dinge gleichzeitig zu tragen: Rekrutierung, zusätzliche Projekte, Netzwerkaufbau (Svaris), Austauschformate, am liebsten auch Weiterbildungen.

Der Purpose dahinter war echt – aber in Summe war es zu viel. Und Start-up-Arbeit ist nicht nur „mehr Arbeit“, es ist Arbeit mit Unsicherheit: neue Rollen, neue Menschen, neue Erwartungen, neue Prozesse. Diese Unsicherheit kostet Energie – und macht es gleichzeitig wahrscheinlicher, dass Dinge durchrutschen.

 Gab es einen Moment, an dem ihr bewusst gesagt habt: „Stopp, so geht das nicht weiter“?

Ja. Im Frühsommer war klar: Wir können nicht weiter werben oder neue Kunden aufnehmen, solange wir qualitativ so weit weg sind von dem, was wir versprechen. Das ist nicht Marketing, das ist Verantwortung. Wir hätten in dieser Phase keine Empfehlungen bekommen – und wir hätten sie auch nicht verdient.

Also haben wir gebremst: Geduld gehabt, korrigiert, stabilisiert. Und uns gesagt: Erst wenn wir unsere Versprechen einlösen können, gehen wir wieder nach vorne.

„Wachsen, während die Qualität wackelt, heisst: das eigene Lehrgeld auf Kund:innen verlagern. Das wollten wir nicht.“

Was war die wichtigste Lektion?

Martin: Dass gute Absicht keine operative Realität ersetzt. Eine Idee kann stimmen – aber wenn die Umsetzung im Alltag nicht verlässlich ist, verliert man Vertrauen. Und ohne Vertrauen gibt es keine Wirkung.

In Teil 3 wird es persönlich, weil hier nicht mehr nur Systeme und Prozesse im Zentrum stehen, sondern die Frage: Was macht das mit einem Menschen, der nicht nur Gründer ist,  der sich stark mit der Idee identifiziert – und der erleben muss, dass Menschen gehen, Vertrauen wackelt, und die eigene Haltung in Richtung Kontrolle kippt?