«Be the change you want to see in the world.» – was Mahatma Gandhi mit Blick auf das Individuum schrieb, gilt eigentlich ebenso für Organisationen, die gegründet wurden, um die Welt ökologischer, gerechter und friedlicher zu machen. Diese NGOs sollten also das, was sie in der Welt sehen möchten, in der eigenen, selbst gestaltbaren Welt leben. Dem ist leider nicht immer so.
Werden NGO-Mitarbeitende gefragt, was ihnen an ihrer Arbeit am besten gefällt, nennen sie an erster Stelle "etwas Sinnvolles zu tun”. Und ja, in den NGOs arbeiten mit viel Herzblut engagierte Menschen für Sinnvolles. Und sie sind fast ausnahmslos liebenswürdige Menschen, die die Welt wirklich zu einem besseren Ort machen möchten. Dass es der Absicht der Organisation und ihrer Mitarbeitenden zum Trotz oft zu Leid, Frustration und Stress bis hin zu Burnouts kommt, ist deshalb «erstaunlich»: Warum gibt es öfter als man denken würde in NGOs das Paradoxon, dass man intern nicht lebt, wofür man extern strebt?
Vorausgeschickt sei, dass ich diese Kolumne als mehrfach Gescheiterter und Ständigbemühter schreibe, nicht als Besserwisser. Ich möchte nur auf dieses unheilvolle Paradox hinweisen, das Dorothe Liebig treffend als ‘Purpose Paradox’ bezeichnet [1], also «Selber nicht zu tun, was man predigt». Eine der Ursachen dafür liegt meines Erachtens darin, dass der Zweck allzu leicht die Mittel heiligt: Weil der Zweck - den Planeten oder die Menschheit retten! - heilig scheint bzw. gemacht wird. Und für das Heilige darf man fast alles: Menschenrechtsorganisationen, die Angestellte diskriminieren oder Führungskräfte, die ihre Mitarbeitenden ausbeuten (und auch umgekehrt). Und je grösser die Organisation oder je heiliger der Zweck ist, desto wahrscheinlicher tritt das Purpose Paradox auf.
Neben diesem Grund und den «üblichen menschlichen Gründen» wie Rivalität, Ehrgeiz und Geltungsdrang, ist ein weiterer Grund für das Paradox der Zeitdruck, den man sich aufsetzt. ‘Heilig’ und ‘eilig’ ist der toxische Mix. Dazu ein paar Überlegungen:
Das Dringlichkeitsgebot wird in Form von Hektik ‘umgesetzt’ und rechtfertigt einem notfalls – höflich gesagt – jede Unhöflichkeit. Dieser Dringlichkeitsdruck verengt jedoch den Horizont zum Tunnelblick und setzt auf kurzfristige Wirkungen, die dem Zweck oft nur scheinbar dienen. Damit wird die Wahrnehmung voneinander und das Bewusstsein füreinander reduziert. «Alles muss» schnell, kurz und knapp sein; so ist «nur ganz kurz» eine sehr oft gehörte Floskel, um schnell etwas zu bekommen.
Zudem nimmt ein «Zweckfundamentalismus» überhand, wie Dorothe Liebig das in ihrem Aufsatz bezeichnet. Sie schreibt, «… wenn wir fest davon überzeugt sind, dass wir die Lösungen haben und die Menschen um uns herum das Problem sind, wird sich das auf unsere Beziehungen und unser Handeln auswirken. Wir werden dogmatisch und sind davon besessen, Recht zu haben.» Das ist zum Beispiel an einem recht verbreiteten Projekt- oder Organisations-Egoismus erkennbar (ersteres innerhalb einer Organisation, zweiteres zwischen Organisationen). Also daran, wenn das Eigene stets das Wichtigste ist und anderes ignoriert wird.
Zudem ist es etwas verstörend, wenn zwar das kapitalistische System als Ursache für fast alles Übel gebrandmarkt wird, doch selber strebt man ebenfalls nach immer mehr und immer schneller, will kurzfristige ‘Rentabilität’ (Output). Der kurzfristige «Kampagnenprofit» kommt oft vor dem Wohlergehen der Mitarbeitenden.
Dabei müsste in den gesellschaftlichen Auseinandersetzungen das Dringliche mit dem Langsamen kombiniert werden, gemäss der japanischen Weisheit: Hast du es eilig, mach einen Umweg. Slow is beautiful. Slow food, slow down, slow tourism, slow campaining. Den einer der grossen Mehrwerte, den die Non-Profits in die gesellschaftlichen Auseinandersetzungen einbringen ist ja doch Menschlichkeit, also Mitgefühl, Nachdenklichkeit und Solidarität.
Doch stattdessen erhöht man den Dringlichkeitsdruck selber noch, indem man sich überambitionierte Ziele bei knappen Ressourcen setzt. Das führt zu einem konkurrierenden statt kooperierenden Verhalten; und das ‘Überengagement’ in einen Tunnel, in dem es keinen Raum und keine Zeit gibt, innezuhalten und einen Schritt zurückzutreten, weil man sich einredet, dass es zur Rettung des Planeten genau auf dieses eine Projekt ankommt. Und zwar «jetzt oder nie». Was nicht immer ganz falsch und damit ein Dilemma ist.
Eine Organisation kann diesem Druck entschleunigend entgegen wirken, indem sie in die Kultur investiert, also Räume für Austausch und Beziehungspflege anbietet, Ideen und Engagement würdigt, in Weiterbildung und Lerntransfer investiert sowie bürokratische Anforderungen minimiert. Zeitdruck baut die Silos um die Einzelkämpfenden herum, und nicht der fehlende Wille zur Zusammenarbeit. Das besagte Dilemma resultiert daraus, dass eine Organisation passionierte Engagierte braucht, die für ihr Thema brennen - und dabei eben rücksichtslos zu sich und anderen werden können. Sie gut einzubeziehen, ist eine wichtige Kunst.
Etwas Langsamkeit zu pflegen, heisst eine Kultur der Resonanz, des Zusammenhalts, der Fairness, des Lernens und mit einer «verträglichen Diversität» anzustreben [2]: Kultur ist sozusagen der Boden, der gepflegt wird, um gute Früchte wahrscheinlicher zu machen. Ausserdem ermöglicht etwas zweck-elastisch - und also weniger zweckrigid - zu sein, übergeordnete Ziele bei Bedarf an die Realitäten anzupassen (und nicht umgekehrt meine, die Realitäten haben sich den Zielen anzupassen).
Hinter Zielen stehen Absichten, wobei sich Ziel und Absicht wie Reiseziel und Reiserichtung verhalten, und auf die Richtung kommt es primär an. Manchmal ist ein Umweg der kürzere Weg, gemäss der japanischen Weisheit: Der Zweck soll Orientierungshilfe und nicht Korsett sein.
Umgekehrt vergrössert sich die Gefahr, dass der Zweck zum Dogma mutiert, je mehr man eine Organisation als Maschine sieht, also als Mittel zum Zweck. Die ‘Organisation als Maschine’ ist ein verlockendes Bild. Und nicht ganz falsch, es reicht nur nicht aus. Jedes System enthält mechanische Anteile, doch wo Menschen Teil eines Systems sind, wird es meist komplex. Und damit wird eine Sache vielschichtiger, uneindeutiger und vielfach lästig. Weshalb man in die Mechanik zurückfallen kann.
Aus systemischer Sicht lassen sich Organisation nicht einfach steuern und kontrollieren, man kann nur Einfluss auf sie nehmen. Und die gute Grundlage dafür ist, den Mitarbeitenden zu vertrauen: Gemäss dem Systemtheoretiker Niklas Luhmann ist Vertrauen das geeignetere Mittel als Kontrolle, um Komplexität zu bearbeiten [3]. Strukturell zum Beispiel indem die Macht verteilt und mehr mit Zuständigkeiten und weniger mit Hierarchien gearbeitet wird. Vitalisierende Räume schaffen, in welchen die Mitarbeitenden in Beziehung zueinander geraten. Und soll auf Menschen Einfluss genommen werden, geschieht das besser mit kleinen klugen Interventionen, neudeutsch «Nudging», als mit harten Vorgaben (mehr zum Nudging hier).
Organisationskultur ist deshalb auch die Art und Weise, wie versucht wird, Grundbedürfnisse der Mitarbeitenden wie ‘Freiheit und Sicherheit’ sowie ‘Autonomie und Zugehörigkeit' zu befriedigen. Das sind keine Gegensätze, sie bedingen sich gegenseitig wie Tag und Nacht. Oder wie ‘schnell und langsam’.
In den Worten von Dorothe Liebig: «Organisationskultur ist (...) kein weicher Faktor, sondern ein vitaler Faktor, ein Kontext, der Vitalität und Werte schafft (…)». Notwendig gerade in einer volatilen, unsicheren Welt wie die gegenwärtige: Erneuerbare Energie und Klimaschutz sind also auch intern notwendig. Die Energie der Mitarbeitenden erneuert sich nicht allein aus dem Zweck, sondern aus dem Zusammenspiel zwischen Sinngebung, Resonanz, Wertschätzung und Begleitung [4]. Ja, Begleitung; denn ich glaube, dass die «Führungsfrage» zentral ist. Egal ob hierarchisch oder nicht, selbst oder sonst organisiert: Es braucht Menschen in der Organisation, die die Aufgabe haben, Engagierte zu begleiten (Stichwort «Coaching») und zur Selbstreflexion zu befähigen (z.B. bzgl. Stressreduktion [5] und Engagementerhalt [6]), um Distanz nehmen und sich einordnen zu können (z.B. Teamfähigkeit [7]).
PS: Zeit zu geben und also zu haben, um nachzudenken – allein und mit anderen in Form von Mentoring oder Peer Learning zum Beispiel - und einander zu zu hören sind die Voraussetzungen, um die Kernfragen nach der «Führung einer Organisation» und nach dem sich einordnen (nicht unterordnen) beantworten zu können.
Literatur
[1] «THE PURPOSE PARADOX – Organizations with a vital purpose must be cautious with the culture they create inside themselves», Dorothe Liebig.
[2] zur Frage der “verträglichen Diversität” siehe die Kolumne “Diversität und Inklusion – jenseits von Diversitywashing und Mission”
[3] «Vertrauen: Ein Mechanismus der Reduktion sozialer Komplexität», Niklas Luhmann, utb Verlag, 2014
[4] «A Culture of Happiness» Tho Ha Vinh, 2022, Paralax Press: Dieses inspirierende Buch passt hier zudem insbesondere, als dass Tho Ha Vinh das Purpose Paradox schon lange als ein vielen NGOs innewohnendes Problem erkannt hat. Er war zuletzt Programmdirektor des Gross National Happiness Center in Bhutan und überträgt nun im Rahmen des Eurasia Learning Center das Prinzip des «Bruttohappinessprodukts» auf Organisationen und Schulen.
[5] «Workplace Stress Management – 11 Best Strategies and Worksheets», Jeremy Sutton, Positive Psychology, 2021: Wie Tho Ha Vinh meint auch Sutton, dass Achtsamkeit best prteactice zur Stressreduktion ist, und zwar in den drei Stressfeldern der beruflichen Anforderungen, nämlich (a) der Aufgabe (z.B. Überlastungsgefühl); (b) der Rolle (Rollenkonflikte, Unklarheiten) sowie (c) der Beziehungen (Führungs- und Persönlichkeitskonflikte). Eine nützliche Selbstbefragungsvorlage gibt es hier.
[6] «Flow at Work: How to Boost Engagement in the Workplace», Beata Souders, Positive Psychology, 2019. Ihr Fazit: Je zufriedener die Mitarbeitenden, desto engagierter sind sie. Und sie sind umso zufriedener, je besser die Qualität der Beziehungen und der Führung sind.
[7] Studien zur Teamarbeit zeigen, dass gute Zusammenarbeit zu verbesserter Produktivität, Kreativität und Arbeitszufriedenheit der Teammitglieder führen kann, vor allem dann, wenn sie ein Zugehörigkeits- und Sinngefühl verspüren, was umso ausgeprägter ist je unterstützender, vertrauensbildender, lernreicher und integrativer das Umfeld ist. Aus: Group Genius: The Creative Power of Collaboration, Keith Sawyer, Basic Books, 2008 sowie aus: The secrets of great teamwork, Martine Haas und Mark Mortensen, Harvard Business Review, 2016); eine Zusammenfassung findet sich hier.
