Wohlbefinden am Arbeitsplatz entsteht weniger durch individuelle Resilienz als durch eine Arbeitskultur, die Überlastung gar nicht erst produziert.
Non-Profit-Organisationen leben vom Engagement ihrer Mitarbeitenden – oder müsste man sagen: vom ‘übermässigen Engagement’? Jedenfalls sind sie gerade deshalb von der zunehmenden Belastung ihrer Angestellten und Freiwilligen angesichts einer zunehmend volatilen Welt besonders betroffen. Dauernder Wandel und chronische Überlastung vieler haben Wellbeing zum Topthema gemacht. Zahlreiche Organisationen reagieren darauf mit Wohlfühl-Angeboten oder Wellbeing-Programmen. Ein wichtiger Schritt. Doch er geht zu wenig weit.
Denn die Ursachen liegen nicht nur ausserhalb der Organisation. Zwar fordern die unsichere Welt und die digitale Transformation alle heraus. Doch entscheidend ist auch, dass am Arbeitsplatz nicht noch zusätzliche – vor allem vermeidbare – Belastungen entstehen. Und hierbei haben Non-Profit-Organisationen im Prinzip Einfluss.
Den zu erkennen und auszuschöpfen, gelingt jedoch nur begrenzt. Dabei spielen zwei Faktoren eine besondere Rolle. Erstens das sogenannte Zweck-Paradoxons: Nicht gut gehandhabte Konflikte um Strategie und Ressourcen, Projektegoismus und häufige Prioritätenwechsel untergraben ausgerechnet den Zweck der Organisation (mehr dazu in der Kolumne «Purpose Paradox»).
Zweitens wegen Überforderung – durch zu grosse Aufgaben, zu viel Veränderung oder ungenügend vorbereitete Führungskräfte. Die Folgen reichen von innerer Kündigung, Abwendung bis zu Burn-out. Eine globale Wellbeing-Studie zeigt, wie eng diese Faktoren zusammenhängen (siehe [1]).
Was Non-Profits besonders belastet
Hinzu kommen drei Besonderheiten, die Non-Profits besonders anfällig machen:»
1. Busyness: Die weit verbreitete Überbeschäftigkeit ist das Hauptübel: keine Zeit haben, um Rücksicht zu nehmen, andere Sichten zu beachten und um nachzudenken. Es scheint zudem, als würden manche aus ihrem Zeitmangel Bedeutung ableiten.
2. Überengagement: Hochaktive geraten, vor allem wenn sich mit Verve um gesellschaftliche Symptome kümmern, oftmals in ein Überengagement: Intrinsisch höchst motiviert finden sie ihre Arbeit so wichtig, dass sie rücksichtslos werden können. Sich selbst gegenüber und damit auch anderen.
3. Dringlichkeitsgetriebenheit: Es gibt viele gute Gründe getrieben und empört zu sein, was indes das Wellbeing-Problem eher noch verschärft; und ich schliesse mich hierbei nicht aus: Es sind gerade auch eigene Erfahrungen, die zur Mahnung führen, nicht der kapitalistischen Devise ‘höher, schneller, weiter’ und einem falschen Effizienz-Verständnis nachzuleben, sondern Qualität vor Quantität zu stellen. Es ist unheilvoll, möglichst viel in knappe Zeit stecken zu wollen.
Yoga ist gut, löst aber keine strukturellen Probleme
Als Reaktion auf das wachsende Unwohlsein am Arbeitsplatz wurden vielerorts Wellbeing-Programme eingeführt. Zu Mitarbeitenden Sorge zu tragen, ist richtig und wichtig. Angebote wie Achtsamkeitskurse, ‘Yoga am Mittag’ oder Gratisäpfel tragen dazu bei [2]. Wer sich wohl fühlt, arbeitet gerne und engagierter - und bleibt gesünder: So die einfache Formel.
Problematisch wird es allerdings, wenn solche Angebote strukturelle Defizite überdecken sollen. Unnötige Bürokratie, Vorgesetzte, die nicht zuhören, oder eine Organisationskultur, in der Spannungen zwischen Ideal und Realität nicht angesprochen werden können, lassen sich nicht wegmeditieren. In solchen Fällen behandeln Wellbeing-Angebote lediglich Symptome – und erreichen zudem nicht alle Mitarbeitenden gleichermassen.
Bemerkenswert ist übrigens, dass solche Programme auch von Big-Tech-Unternehmen früh eingeführt wurden – etwa Amazons «Ama-Zen»-Boxen oder Googles Achtsamkeitsprogramm «Be Your Best Self» [3]. Dass dabei nicht nur humanistische Motive im Spiel waren, liegt allerdings nahe.
Trotzdem keine Frage: Mindfulness-Kurse und ‘Employee Assistance Programs’ sind wichtig. Noch wichtiger ist indes, präventiv zu agieren und die Ursachen anzugehen. Anders gesagt: Wellbeing beginnt nicht mit Yoga, sondern mit einer Arbeitskultur, die Menschen würdigt und nicht unnötig belastet. Oder wie es der erfahrene Konfliktmediator Adam Kahane ausdrückt: “Eine gesunde [gesellschaftliche] Bewegung für eine gesunde Zukunft braucht gesunde Menschen” [4].
Gerade für Non-Profits sollte das Ziel deshalb sein, miteinander eine auf Vertrauen basierende Arbeitssituation für Organisation und Mitarbeitende zu schaffen, will man den gemeinsamen Zweck nicht nur verfolgen, sondern auch – zumindest teilweise – erreichen.
Ganzheitlicher Ansatz erforderlich
Wellbeing-Angebote setzen beim Individuum an, was die Botschaft mittragen kann: «Arbeite an dir, dann lösen sich die Probleme» – wie das wohl den Tech-Firmen unterstellt werden darf. Einen ganzheitlichen Lösungsansatz, der Strukturelles und Individuelles verbindet, schlägt der Pädagoge und Psychologe Tho Ha Vinh vor: «Wenn sich die Mentalität nicht ändert, wird die strukturelle Erneuerung allein keine wirkliche Veränderung bewirken. Wenn wir uns dagegen nur auf die innere Dimension und die individuelle Veränderung konzentrieren, ohne die strukturellen Probleme anzugehen, könnten wir die Mitarbeitenden überfordern, die für Probleme verantwortlich gemacht werden, die möglicherweise strukturelle Ursachen haben.” Er meint weiter, dass wer Mitarbeitende lediglich zu mehr Achtsamkeit anhält, ohne die objektiven Ursachen von Stress anzugehen, in Gefahr laufe, ihnen die Verantwortung für strukturelle Probleme zuzuschieben. Daraus leitet er auf der Grundlage des Gross National Happiness Index ein Programm für «Happiness and Wellbeing» für Organisationen ab [5].
Was nun konkret? - Kleine Gesten machen einen grossen Unterschied
Das Wichtigste ist sehr unoriginell: Weniger ist mehr. Weniger Aktivitäten - und diese nachhaltiger. Sodann Strukturen und Entscheidungsprozesse klären. Zeit und Raum für Reflexion, Austausch und Lernen schaffen.
Für das Wellbeing lässt sich aufwandsarm viel erreichen, wenn Alltagsroutinen wie die Gestaltung von Sitzungen und Entscheidungsprozesse angepasst werden und man den Kolleg:innen mit einer offenen Haltung begegnet – ja, ganz altmodisch: mit Respekt, Höflichkeit und Freundlichkeit. Sowie, wenn’s geht, ein echtes Interesse am Gegenüber. Eine solche Haltung schafft Verbindung – Resonanz ist ein seelisches Grundnahrungsmittel: Man kümmert sich umeinander, hört zu, gestaltet die Sitzungen menschlicher, interaktiver – und damit angenehmer (ein paar Ideen dafür: «Healthy Ingredients for better Meetings»).
Und wo es noch Führungskräfte gibt, sollten sie primär aufmerksam zuhören, neugierig-neutrale Fragen stellen, gute Entscheidungen organisieren sowie Zeit für Reflexion geben, damit Dringlichkeiten nicht platt walzen. Und wenn es keine Chefs mehr hat, gilt dasselbe. Hinzu kommt, dass für viele die Selbstorganisation, weil (noch) ungewohnt, ein Stressor ist.
Aufgrund von Studien sind folgende drei Massnahmen besonders entlastend [6]:
- Den Mythos der oben erwähnten Geschäftigkeit ablegen: Regelmässig mitteilen, dass 24/7-Arbeit weder erwartet noch belohnt wird. [7]
- Im Kalender reflektive Zeit blockieren sowie Pufferzeit und Pausen einplanen – siehe ‘Kraft der Pause’ [8].
- Hybride Arbeitsmodelle: Gemäss der einen dieser Studie berichten Mitarbeitende, die nur 2 – 3 Tage pro Woche im Büro sind, über das höchste Wohlbefinden und Arbeitsqualität im Vergleich zu denjenigen, die überwiegend von zu Hause oder im Büro arbeiten.
Natürlich, all diese Massnahmen nützen niemandem etwas, wenn in ein paar Monaten die Organisation nicht mehr existiert. Ein gewisses Mass an Output ist selbstverständlich nötig. Die Beziehung ist symbiotisch: Es geht auch um das ‘Wellbeing der Organisation’, das in beider Verantwortung liegt – den Einzelnen wie dem Kollektiv. Nicht «die Organisation muss», wir müssen.
Beziehungen fördern ist das A und O
Gute Beziehungen sind das beste Wellbeing-Programm. Sie helfen am wirksamsten, den Stress zu vermindern, wie der Psychiater Robert Waldinger meint: «Hat man Kolleg:innen, die man mag, geht man lieber zur Arbeit» [9]. Dasselbe sagt die Positive Psychologie in ihrem ‘PERMA-Model of Wellbeing’ [10]. Vorsicht ist geboten bei hybriden Arbeitsmodellen: Zwar sind sie, wie oben gesagt, individuell ein Gewinn, können aber die Identifikation mit dem Team schwächen, weil man im Home office in den ‘alone mindset’ fallen kann und zu sehr an sich denkt - siehe [11].
Damit sich Mitarbeitende wohl fühlen, sollen Betriebe “auf zwischenmenschliche Beziehungen setzen, die einen erfüllen. (...)”, wie der Glücksforscher Arthur C. Brooks sagt. Denn glücklich ist, wer einer Arbeit nachgeht, “die Sinn stiftet und Spass macht”. «Nur wer glücklich ist, kann auch erfolgreich sein. Nicht umgekehrt.» so Brooks weiter [12].
Zusammengefasst: Weniger Projekte, weniger Busyness, mehr Reflexion, mehr Austausch, gute Entscheidungsfindung, zuhören, freundlich sein. Der Schlüssel zum Wohlbefinden liegt darin, in Beziehung zueinander zu treten und die Organisation als Lebewesen und nicht (nur) als Maschine zu sehen (mehr dazu: „Kultur isst Strategie zum Frühstück).
PS: Wer sich über den Arbeitsplatz hinaus mit seinem Wohlbefinden für sich und im sozialen Raum befassen möchte, der und dem seien zwei Bücher als Leitfaden und Nachschlagewerke empfohlen:
· Christian Firius, “Sieben Sachen für die Seele”, Patmos Verlag (2025)
· Andreas Michalsen, “Heilen mit der Kraft der Natur”, Insel Verlag (2025)
Quellen
[1] In der «Globalen Wellbeing Befragung 2023» unter 14’000 Beschäftigten im Privatsektor gibt jedenfalls eine:r von drei Befragten an, dass ihr/sein Wohlbefinden so schlecht ist wie nie zuvor. Obwohl mehr als zwei Drittel der Befragten ihr Wohlbefinden als oberste Priorität einstuften, gaben nur 12 % an, dass sie der Meinung sind, dass ihr Wohlbefinden dort ist, wo es sein sollte.
[2] Dafür gibt es viele auch ganz kleine Soforthilfen z.B. acht 1-Minuten Übungen hier auf deutsch und englisch oder hier einige Tools für «vitalising moves», oder aus der Psychologie: 7 Wege um zur Ruhe zu kommen. Ganze Programme und Tools für Organisationen gibt es bei der Gesundheitsförderung Schweiz
[3] aus «Asanas für den Kapitalismus», Zineb Fahsi in Monde Diplomatique (August 2023)
[4] Adam Kahane, ‘Everyday Habits for Transforming Systems’, Berrett-Koehler Publishers, 2025
[5] “A Culture of Happiness – How to scale up Happiness from people to organisations”, Tho Ha Vinh (Parallax Press, 2022), Ausschnitt zitiert von Seite 208.
[6] Preventing Busyness from Becoming Burnout, Brigid Schulte in Harvard Business Review (2019) sowie
«State of Workplace Burnout 2024» Report.
[7] Ein indikatives Phänomen der Geschäftigkeit ist das folgende: Es gibt Menschen, die hacken im Eiltempo auf ihrer Tastatur herum, vertippen sich dabei laufend, sind aber irrsinnig schnell darin, die Löschtaste zu bedienen. Unter dem Strich haben sie die Mail zwar nicht schneller geschrieben als eine, die den Text normal eintippt. Sie haben nur schneller und dadurch geschäftiger gewirkt. Wenn du in Eile bist, geh langsam – wie schon Goethe zu einer Zeit sagte, in der es aus heutiger Sicht langsam zu und her ging.
[8] The Power of Pause, Philipp Burgess in ‘Forbes’ (April, 2021) – das geht über die klassische Pause hinaus, schliesst diese indes mit ein.
[9] «Wie wird man glücklich? Die Wärme der Beziehungen ist entscheidend», Interview mit Robert Waldinger, BUND 24.12.2022.
[10] Der Begründer der Positiven Psychologie, Martin Seligman, hat das PERMA Modell eingeführt. 2023 ist von ihm zusammen mit Gabriella Rosen Kellerman das Buch «Tomorrowmind: Das Toolkit für mentale Stärke Gesundheit und mehr Freude an der Arbeit» erschienen. Darin identifizieren sie fünf Grundhaltungen, die Wohlbefinden und Produktivität verbessern, nämlich: Sinnhaftigkeit, Gemeinschaftlichkeit (Team), Resilienz, Voraussicht und Kreativität.
[11] Utziel, l. & Seemann, M.: “The alone team: How an alone mindset affects group processes”, British Journal of Psychology, 11683), 553 - 574 82025); zitiert nach Psycholige Heute, 10/2026
]12] Arthur C. Brooks ist Professor «of the Practice of Nonprofit and Public Leadership at the Harvard Kennedy School USA”, und hat kürzlich zusammen mit Oprah Winfrey das Buch “Die Kunst und Wissenschaft des Glücklichseins» (FBV, 2023) publiziert. Das Zitat stammt aus einem Interview mit dem Bund (19.1.2024)
